我们的价值是的熵减的工作，做的是风险的工作，高风险高收入。我们学习的东西就是学习可以将风险降低的工作。

　　有门槛的，

　　任何确定的东西都不会收入很高。

　　通用的能力在未来越具有抗风险的能力，而专用的能力却很难的扛住风险。

　　这个世界的人们明明知道什么是好的习惯、什么是当下应该做的事，但是人们经常却违背客观规律去做事，然后习惯给自己找借口说自己不行。比如我们明知道看书的目的是为了学习，但是人们却总宁愿去与书呆子进行关联和联系，而不愿意去想成为一个独立思考的人是需要大量的阅读。因为我们的人生没有那么多时间和经历去所谓的行万里路。我们不要去找接口，找理由。人的资深价值就是熵减的过程，而具备熵减就需要大量的框架和理论去熟练掌握的。

　　管理所要做的就是的帮助企业按照方向，把需求落地，如何把产品做出来，产品本身也并非核心，而是产品背后提供给价值和服务才是核心。而所谓的人才就是恰恰完成这样的价值和服务的人。而这样的人是否长得好看，是否有怎么样，这都是不是核心，核心在于他所带来的价值，他所降低的风险，他将一个项目变成了服务。就如同人需要表达出思想出来，但是的你的字是否好看这都不是重要的。

　　所以企业架构也是如此，企业架构就是实现企业业务目标的，而不是解决问题的。

　　《现代企业架构》书中写到的“一个成功的企业架构工作必须始终专注与实现企业的目标，系统架构、设计和实现的具体细节超出了企业架构工作的范围，这些细节是单个系统开发工作的关注点”。

　　不能拿特种兵训练方式来训练普通士兵

　　经验主义派有时候觉得很多东西我知道怎么做，脑记住就可以了。不愿意落地，同时也不想经验分享，怕自己技能被学去

　　教条主义，往往会觉得xxx大公司也用了，非常好。但是从没有考虑过员工的接受程度很低。但一个策略团队都不理解和支持，他们就抱怨，团队环境会被遭受破坏。

　　项目管理现在觉得一个核心问题就是，研发、测试、运营、运维、产品这些人能不能接受新的知识

　　因为很多职场人是不在学习的，大量啃经验，或者抄袭其他部门、公司过去的经验，你想推进一个策略和方案就会越到他们像看到一个外星人一样。

　　从启动、规划、执行、监控、结尾这个流程，标准化、度量、体系化，这些要不断放到规划、监控环节。我现在带项目发现从头到位的过程中，越发现要紧盯着标准，这个标准有需求的标准，还得有项目实施的标准。这就是项目评价标准吧。还有你应用cmmi标准，在哪用上去

　　比如分布式系统，有四五个系统，要解决重试问题、追踪问题就需要唯一标识，这个也是约束，然后干预各产品保持一致性

　　相关性，这个我发现很多产品在实践中，人们很少去规划需求A和需求B，需求N之间关系，一旦变更，那么影响很大，如果不做相关性的干预，项目很容易出现问题

　　持续性，也是项目成功的核心，很多项目架构，在开发一个功能的时候，缺乏架构设计，比如对个硬件产品，之间要打通，要统一对外，要考虑将来统一兼容性。如果不做考虑。那么项目后期重构不断，影响项目后期的交付时间

　　影响，这个是在《现代企业架构》一书提到，架构师就是解决规则和约束，来改变产品的复合客户目标，并且改变单一的系统会出现涌现行为出来，然后就是观察对客户的影响是什么。

　　有效性这个是很多时候政策在变化，那么需求对应的约束和规则也会改变。这就涉及到版本管理。

　　而效率这快就涉及到度量管理了，这就是进度管控，但看效率管理，这里大有文章，比如建立好的沟通计划，好的知识库管理、好的经验积累，好的团队人员这都让你的项目效率大大提升。

　　我总感觉在关于进度管理上和任务对标上面，人们花了好冗余时间，比如每天计划、排期、站立会、例会、周报、工时、需求确认、测试。所以很多时候在一个环节里面拼命卷，而没有想到其他环节的重要性。相比于任务的内卷，自己更关心目标是否完整实现，目标实现的质量效果如何，目标实现流程架构是否合理，目标实现是否镀金了，需求范围超过了。